Загрузка растёт, а прибыль — нет. Знакомая история.
Причин обычно несколько, и редко всё сводится к росту расходов. Номера продаются дешевле, чем могли бы: невыгодные сегменты и каналы, лишние скидки, высокие комиссии OTA, спрос, которым не управляют. В то же время прибыль падает из-за неконтролируемых расходов, неэффективной организации труда и слабой управленческой отчётности, которая не позволяет принимать верные управленческие решения.

Чек-ап доходности и прибыли — это целенаправленная диагностика, в которой мы объединяем экспертизу финансового директора и директора по управлению доходами. За короткий срок мы разбираем, за счёт каких дат, сегментов, каналов и тарифов сложилась выручка и сколько от неё осталось после скидок и комиссий; насколько эффективны расходы на персонал, оправданы закупки материалов и услуг, где раздуты операционные расходы — и сколько в итоге доходит до операционной прибыли.

Действующие отели и иные средства размещения, где собственник или управляющий хотят понять, где объект недозарабатывает и переплачивает, и получить план роста прибыли.

Вы увидите, где отель недозарабатывает на выручке и где теряет прибыль на расходах, и получите приоритетный план: что сделать в первую очередь и какой эффект в рублях это даст.

Разбор идёт с двух сторон. По выручке — собираем глубокую аналитику продаж и делаем выводы, где отель теряет выручку. По расходам — приводим учёт к структуре USALI, по каждому подразделению считаем показатели, сравниваем с типичными рыночными ориентирами и даём рекомендации по росту прибыли.

Выручка и спрос:

• Основные показатели: загрузка (Occupancy), ADR, RevPAR, TRevPAR; динамика по месяцам, дням недели, сезонам, праздничным и пиковым датам.
• Спрос и бронирование: темп бронирования (pick-up), OTB (уже набранные бронирования на будущие периоды), окно бронирования, отмены и незаезды — где решения по цене, доступности и ограничениям принимаются слишком рано или слишком поздно.
• Потенциал цены и спроса: даты, периоды и сегменты, где отель мог бы продавать дороже, заполняться лучше или снять ограничения продаж.
• Сегменты: открытые цены, корпоративный, MICE, туристический и др. — объём, ADR, RevPAR, длительность проживания, вклад в выручку.
• Каналы: прямые, сайт, телефон, соцсети, OTA, корпоративные договоры, туроператоры, агентства — доля, стоимость привлечения, валовая и чистая выручка; зависимость от OTA (где загрузка покупается слишком дорого) и потенциал роста прямых продаж.
• Тарифы и ограничения: открытые, корпоративные, групповые, агентские, пакетные, промотарифы; скидки, промокоды, закрытые тарифы, условия отмены и оплаты, ограничения по длительности проживания, доступность категорий.
• Категории номеров: спрос и доходность по категориям.
• Рынок: релевантный пул (пулы) конкурентов и их открытые цены, позиционирование; при наличии данных рыночной аналитики — MPI, ARI, RGI.

Расходы: CPOR — стоимость на проданный номер по расходникам, гостевым (amenities) и прачечной; производительность службы уборки; списание белья; структура OTA и иных комиссий; иные крупные статьи.

Выручка: структура по точкам и видам (ресторан, банкеты и кейтеринг, рум-сервис; блюда и напитки); средний чек и число гостей; оборачиваемость посадочных мест; выручка на посадочное место и на доступный номер; доля гостей отеля, пользующихся F&B (capture ratio); по завтраку и пакетному питанию — доля в пакете и в отдельной продаже; доход от аренды залов, загрузка залов.

Расходы: food cost и beverage cost в целом (без анализа меню) и их составные, в том числе порча, списание, недостачи по инвентаризации; себестоимость завтрака на гостя, питание персонала; ФОТ — доля к выручке, выручка на отработанный час, расходы на персонал на гостя, краткий анализ по численности; крупные статьи (в т.ч. посуда и инвентарь); оборачиваемость запасов.

Выручка: структура по видам услуг (массаж, косметология и др.); загрузка процедурных кабинетов (SPA Occupancy); средняя стоимость процедуры (ATR); выручка на доступный час (RevPATH), на кабинет и на кв.м; доля гостей отеля и внешних клиентов (Guest Mix); средний чек и число процедур.

Расходы: себестоимость услуг (расходники на процедуру), ФОТ (доля к выручке, выручка на отработанный час, расходы на персонал на процедуру, краткий анализ по численности), крупные статьи расходов.

По крупным статьям расходов: административно-хозяйственные (A&G), информационные и телекоммуникационные системы (IT), продажи и маркетинг (S&M), эксплуатация и техническое обслуживание (POM), Энергия, вода и отходы (Energy, Water, and Waste). Смотрим доли к выручке, структуру крупных статей, разовые и завышенные расходы — где есть очевидные резервы.

Доля ФОТ в выручке, выручка и GOP на FTE, часы на проданный номер (HPOR), стоимость труда на проданный номер (labor CPOR), FTE на занятый номер и на номеро-ночь.

GOP и GOP margin, GOPAR, EBITDA и EBITDA margin, EBITDA на доступный номер.

Насколько структура учёта позволяет видеть реальную доходность объекта; здесь же — что упорядочить, чтобы вы могли контролировать основные показатели самостоятельно.

Итог услуги — отчёт-диагностика и онлайн-разбор: структурированный документ с выводами, приоритетами и планом действий, а также онлайн встреча, на которой мы всё поясняем

Мы честно делим выводы на два типа. Точный расчёт — где данных достаточно и мы называем конкретную цифру. Обоснованный сигнал — где данных не хватает и мы указываем на вероятную проблему и на то, что требуется проверить. Вы всегда видите, насколько надежен каждый вывод.

1 / Заявка и краткий бриф.
2 / NDA и передача отчётности и данных по стартовому чек-листу.
3 / Бесплатный скрининг — подтверждаем, что данных достаточно и они пригодны для содержательных выводов; фиксируем объём и стоимость, подписываем договор.
4 / Анализ и расчёты (при необходимости — запрос недостающих данных), включая интервью с ключевыми сотрудниками (управляющий, ревеню-менеджер или руководитель отдела продаж, финансист, руководители служб).
5 / Отчёт и пояснения результатов.

2 недели после подписания договора и предоставления всех данных.

Услуга рассчитана на отели с действующим управленческим учётом, где доходы и расходы разнесены по подразделениям, а сам учёт детальный, корректный и надёжный; соответствие стандарту USALI при этом не обязательно.

Понадобятся детальные данные по всем направлениям деятельности отеля за последний полный год и истекший период текущего года. Перечень данных определяется после краткого брифа и уточняется после скрининга.

Дополнительно потребуется доступ к управляющему и руководителям служб для он-лайн интервью.

Диагностика строится на принципах USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry), 12-я редакция. Ориентиры (нормы), с которыми мы сравниваем показатели, основаны на нашем практическом опыте работы с отелями и отраслевой экспертизе — это рабочие референсы для диагностики, а не публичный норматив; при разборе мы поясняем, из чего исходим по каждому показателю.

Экспресс-формат Чек-апа сфокусирован на факторах, определяющих прибыль. Энергоаудит, проверка рыночных цен закупок товаров и услуг, оценка рентабельности меню, хронометраж смен, налоговая оптимизация, кадровый аудит, аудит качества сервиса и операционных процессов, оценка IT-решений, аудит эффективности маркетинга, контроль инвентаризаций и т.п. выходят за его рамки В случае отсутствиябенчмаркинга (HotelAdvisors или аналога), выводы о рыночной позиции формулируются как экспертная оценка, а не как статистически подтверждённый бенчмаркинг.

Важно: выводы строятся на данных, которые предоставил отель. Чек-ап не является аудитом достоверности этих данных, поэтому ошибки или искажения в исходной отчётности в экспресс-формате выявляются не всегда — при необходимости это предмет отдельной проверки.

Стоимость — от 120 000₽ за объект; итоговая сумма определяется по результатам бесплатного скрининга, в зависимости от сегмента, размера и инфраструктуры отеля и объёма данных.

Оставьте заявку — мы свяжемся с вами в течение одного дня, проведём бесплатный скрининг и покажем, что даст чек-ап именно вашему отелю.